„Co jest dobre dla roju, dobre jest dla pszczoły” – ta maksyma Marka Aureliusza, rzymskiego cesarza i filozofa stoickiego, wydaje się dziś szczególnie aktualna w kontekście zarządzania zespołami. Współczesne modele psychologiczne, takie jak teoria rozwoju grup Bruce’a Tuckmana (forming, storming, norming, performing), znajdują zaskakujące paralele z antycznymi zasadami stoików. 

---

Etapy rozwoju zespołu według Tuckmana: od chaosu do synergii

Model Tuckmana, opracowany w 1965 roku i rozszerzony w 1977 o etap adjourning, opisuje pięć faz rozwoju grupy:

1. Forming (formowanie) – członkowie poznają się, ustalają cele, unikają konfliktów.
2. Storming (docieranie) – pojawiają się spory o rolę lidera, podział zadań i wartości.
3. Norming (normowanie) – zespół wypracowuje wspólne zasady i wzajemne zaufanie.
4. Performing (wykonywanie) – grupa osiąga maksymalną efektywność.
5. Adjourning (rozpad) – rozwiązanie zespołu po realizacji celu.

Badania wskazują, że tylko 25% zespołów osiąga etap performing, często z powodu braku świadomego zarządzania dynamiką grupową.

---

Stoicki kompas dla liderów: kontrola emocji i dobro wspólne

Marek Aureliusz w Rozmyślaniach podkreślał: „Bacz, byś nie postępował tak wobec ludzi niemających uczuć ludzkich, jak ludzie niemający uczuć ludzkich wobec ludzi”. To echo stoickich cnót: mądrości, odwagi, sprawiedliwości i umiaru. W kontekście modelu Tuckmana oznacza to:

• Forming → Mądrość: Lider jako „pszczoła zwiadowczyni” musi klarownie określić cel zespołu, analogicznie do stoickiej virtus (cnoty).
• Storming → Odwaga: Konflikty są naturalne – jak pisał Seneka, „trudności wzmacniają umysł”. Kluczowe jest kierowanie emocjami, nie ich tłumienie.
• Norming → Sprawiedliwość: Wspólne normy to odpowiednik stoickiego koinōnia (wspólnoty). Marek Aureliusz przypominał: „Duszę własną utrzymuj w stanie rozumnym, społecznym i czynnym”.
• Performing → Umiar: Skupienie na zadaniu bez popadania w pracoholizm – zgodnie z zasadą ataraksji (spokoju ducha).

„Szczęśliwy los to dobre drgnienie duszy, dobre skłonności, dobre czyny” – Marek Aureliusz.

---

Business case: Patagonia – stoicka odporność w praktyce

Firma outdoorowa Patagonia, kierowana przez Yvona Chouinarda, to przykład zespołu, który przeszedł wszystkie etapy Tuckmana w duchu stoicyzmu:

• Storming: W latach 90. konflikty między działem marketingu a projektantami (presja na zyski vs. ekologia) groziły rozpadem zespołu.
• Norming: Wprowadzenie zasady „Róbmy to, co słuszne” (analogia do stoickiej prohairesis – świadomego wyboru).
• Performing: Dziś Patagonia to globalny lider zrównoważonego biznesu, który przeznacza 1% przychodów na ochronę środowiska.

Badania SMRT (Stoic Mindfulness and Resilience Training) pokazują, że praktyki stoickie redukują negatywne emocje w zespołach o 23% i zwiększają produktywność o 17%.

---

Nauka vs. filozofia: co mówią badania?

Metaanaliza 27 badań nad zespołami lean management (2023) wykazała, że grupy stosujące zasady stoickie:

• 3x szybciej przechodziły etap storming,
• 40% rzadziej doświadczały regresji do wcześniejszych faz.

Wg raportu Modern Stoicism (2024), zespoły łączące model Tuckmana z treningiem stoickim osiągały 92% celów projektowych vs. 67% w grupach kontrolnych.

---

Podsumowanie: zespół jako „rozumny rój”

Połączenie modelu Tuckmana ze stoicyzmem tworzy framework idealny dla współczesnych liderów:

1. Forming → Określ cel jak Marek Aureliusz: „Czyń to, co pożyteczne dla roju”.
2. Storming → Traktuj spory jak Epiktet: „Przeszkoda staje się drogą”.
3. Norming → Buduj zaufanie poprzez sprawiedliwość – „Bóg widzi twoje intencje”.
4. Performing → Utrzymaj równowagę jak Seneka: „Żyj zgodnie z naturą”.

Jak pisał Marek Aureliusz: „Szczęście twojego życia zależy od jakości twoich myśli”. W kontekście zarządzania zespołami – od jakości procesów, które pozwalają „pszczołom” współtworzyć wartość dla całego „roju”.

Jeśli ten tekst Cię do czegoś zainspirował i uważasz, że warto postawić mi wirtualną kawę to zapraszam => buycoffee.to/amorfati